Готовая курсовая работа

2.3. Анализ систем стратегического управления на предприятии



Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «СП Карсон-Заря» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.

В настоящее время предприятие неосознанно ориентируется на стратегию централизированной диверсификации. Но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов для того, чтобы реализовать дан-ную стратегию в полном объеме. В результате стратегия реализуется не ком-плексно, а фрагментарно, элементы стратегии слабо взаимосвязаны между со-бой, что полностью утрачивает эффект от данной стратегии.

На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более прием-лема стратегия узкоспециализированной диверсификации М. Портера. Исполь-зование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентри-роваться на обслуживании нескольких привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое кон-курентное преимущество над другими производителями.

В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная страте-гия в принципе вполне приемлема для предприятий розничной торговли спе-циализирующейся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стра-тегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития про-дукта.

Основная цель ООО «Карсон-Заря», согласно уставу, звучит следующим образом: «Целью и предметом деятельности ООО «Карсон-Заря» является про-изводство наручных механических и кварцевых часов бытового назначения и комплектующих деталей и узлов на принципах интеграции высокоэффективной технологии поточного производства часовых механизмов Российской стороной и технологии гибкого автоматизированного производства компонентов внеш-него оформления часов Китайской стороной, а также других товаров народного и промышленного назначения, включая и сбыт готовой продукции на террито-рии России, стран СНГ и Зарубежных стран».

Для того, чтобы разработать миссию предприятия необходимо восполь-зоваться стандартными формами (Приложение 3).

На основе миссии и стратегического видения можно сформировать фило-софию предприятия ООО «Карсон-Заря», которая может иметь следующий вид (Приложение 4).

В современных условиях важное значение приобретает оценка конку-рентной позиции предприятия и разработки мероприятий по её повышению. В настоящее время ООО «Карсон-Заря» имеет следующие показатели своего кон-курентного потенциал:

а) растущее количество потребителей и улучшение отношения к кварце-вым часам;

б) растущая степень предпочтения кварцевых часов покупателями;

в) сильно дифференцированные товары.

В то же время слабыми конкурентными позициями нашего предприятия являются:

а) слабое сопротивление против конкурентов, пытающихся захватить до-лю нашего предприятия на рынке, которыми в основном являются китайские и корейские производители часов;

б) нехватка финансовых ресурсов, которая сложилась из-за проведения в последние несколько лет осторожной политики пензенскими банками в плане выделения кредитов под развитие новых производств;

в) предприятие входит в стратегическую группу с ухудшающимися пока-зателями положения на рынке.

Основные формальные цели ООО «Карсон-Заря», которые должны быть оговорены в уставе, звучат следующим образом:

- производство наручных мужских и женских кварцевых и механических часов;

- организация производства часов и его совершенствование;

- обеспечение жителей Пензенской области и России в целом часами;

- организация непрерывного инновационного процесса совершенствова-ния продукции.

Выбор стратегии функционирования ООО «СП Карсон-Заря» необходимо делать на основе анализа показателей расширенной матрицы М. Портера. С учётом того, что предприятие ориентируется на отдельный сегмент покупате-лей и рыночные ниши, то оно должно выбрать стратегию концентрации на уз-ком сегменте рынка. Причём с течением времени стратегия может незначи-тельно модифицироваться.

На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким обра-зом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон-Заря» ста-нет сфокусированная стратегия дифференциации. На основе данной стратегии предприятие должно проводить целенаправленную работу в области инноваций по разработке и внедрению в производство модельных рядов часов, предназна-ченных для конкретного сегмента.

Для того, чтобы ООО «СП Карсон-Заря» смогло успешно реализовать данную стратегию, необходимо сделать следующее:

а) предлагать потенциальным потребителям реальную ценность товара или признаки ценности;

б) удерживать издержки по дифференциации в разумных пределах.

Использование данной стратегии позволит ООО «СП Карсон-Заря» выйти на рынок покупателей с низким уровнем доходов, и который является одним из самых широких и привлекательных. Но в наше время на этом рынке сохраняет превосходство наиболее острая конкуренция. Поэтому использование данной стратегии имеет смысл только в случае значительного расширения производст-ва.























3. Совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»

3.1. Определение стратегических направлений деятельности



В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:

1. Стратегия закрепления на рынок;

2. Стратегия развития рынка.

В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расши-ряет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это де-лается, для того чтобы привлечь в ООО «СП Карсон-Заря» новые категории покупателей.

В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в про-даже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и вклю-чения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).

В целом данная стратегическая ориентация ООО «СП Карсон-Заря» мо-жет быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недос-татков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят нефор-мальный характер, и не определяют управленческие решения большинства ру-ководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассорти-ментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «СП Карсон-Заря» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Стр.

Введение

1. Теория и практика управления на совместном предприятии

1.1. Совместная предпринимательская деятельность в современ-ном бизнесе

1.2. Теоретические основы менеджмента на совместном предпри-ятии

1.3. Организационные структуры в совместных предприятиях

2. Анализ системы менеджмента ООО «СП Карсон-Заря»

2.1. Общая характеристика исследуемого предприятия

2.2. Анализ системы управления ООО «СП Карсон-Заря»

2.3. Анализ систем стратегического управления на предприятии

3. Совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»

3.1. Определение стратегических направлений деятельности

3.2. Совершенствование организационного взаимодействия

3.3. Управление персоналом на предприятии

Заключение

Список литературы

Список сокращений

Приложение

3

5



5



9

15

17

17

20

24



28

28

33

36

39

41

43

44















Введение



Развитие многонациональной среды российского бизнеса определяет не-обходимость учета факторов культурного разнообразия при построении систе-мы отношений между субъектами рынка, при формировании системы управле-ния и ведении хозяйства компаниями. Решение данной задачи связано с всесто-ронним изучением влияния различных культур и религий на экономику и управление предприятиями, с выявлением механизмов перехода к этичному бизнесу. Отсутствие учета в партнерских деловых отношениях межкультурных факторов, таких как, особенности национального поведения, религиозной мо-рали, этических норм, организационной культуры, негативно отражается на развитии совместного предпринимательства. Это выражается в возникновении конфликтных ситуаций и, в конечном счете, в повышении трансакционных из-держек как российских предпринимателей, так и внешних партнеров, что соот-ветственно ведет к снижению конкурентоспособности совместного бизнеса. Чем выше предсказуемость партнерских отношений, чем надежнее ожидания от кооперации, тем шире возможности взаимовыгодного сотрудничества.

Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вы-вода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным на-бором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся усло-виях внешнего окружения.

В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной сторо-ны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно “привязана” к высокой неопределенности ситуации.

Основным объектом данной работы является ООО «СП Карсон-Заря» деятельность которого представляет особый интерес для авторов данной работы т.к. данное предприятие действует в производственной сфере и производит ре-альные товары.

Основной целью данной работы является исследование данного предпри-ятия и системы управления им с точки зрения системного подхода для повыше-ния эффективности его деятельности.

Основными задачами работы являются:

 изучение совместного предпринимательства современном бизнесе;

 рассмотрение теоретических основ менеджмента на совместном пред-приятии;

 изучение организационных структурах в совместных предприятиях;

 анализ системы менеджмента ООО «СП Карсон-Заря»;

 общая характеристика исследуемого предприятия;

 анализ системы управления ООО «СП Карсон-Заря»;

 анализ систем стратегического управления на предприятии;

 совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»;

 определение стратегических направлений деятельности;

 совершенствование организационного взаимодействия;

 разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили ра-боту таких авторов как: Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. Пронников В.А., Ладанов Н.Д., Травин В.В., Дятлов В.А., Филиппов, Шмидт А, Поляков, В.А Генкина Б.М., Норбет Т. Одв-гов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные руководством СП Карсон-Заря.

Временной период исследования составил 1 месяц, с 1.02.2008 по 1.03.2008.







1. Теория и практика управления на совместном предприятии

1.1. Совместная предпринимательская деятельность в современном бизнесе



Совместная предпринимательская деятельность - одна из важнейших форм регулирования межфирменных рыночных отношений. Она обеспечивает приспособление фирм, действующих на международном уровне к изменяю-щимся условиям и требованиям рынков. Совместная предпринимательская дея-тельность обычно реализуется в виде совместных предприятий, сотрудничества в области исследований, обмена лицензиями на новые продукты и технологии. Основной упор делается на создание совместных предприятий [4, с. 25]

Создание совместных предприятий (СП) реализуется на уровне непосред-ственного взаимодействия сотрудничающих партнеров, являющихся юридиче-скими лицами по законодательству представляемых ими стран. Сотрудничество участников совместных предприятий имеет свои особенности:

 соединение собственности и образование на ее основе первоначально-го капитала СП;

 совместное управление процессами развития предприятия, производ-ства и реализации выпускаемых им продуктов и услуг;

 совместное несение рисков предприятия;

 разделение части прибыли СП между партнерами на условиях, регла-ментированных нормативными актами принимающей страны;

 долговременность сотрудничества;

 комплексность взаимодействия партнеров по всем ключевым направ-лениям деятельности;

 объединение наиболее сильных индивидуальных элементов [11, с. 18].

СП создаются и действуют на территории принимающей страны на усло-виях и в юридической форме, определяемых законодательством этой страны. В международной практике встречаются различные юридические формы совме-стного предпринимательства, которые определяют особенности организации создаваемых СП и степень ответственности его участников по обязательствам предприятия. Наиболее распространенными организационно-правовыми фор-мами СП являются акционерная компания, общество с полной ответственно-стью, общество с ограниченной ответственностью. Кроме того, СП могут раз-личаться в зависимости от соотношения долей местных и иностранных партне-ров в уставном капитале предприятия.

Темпы и масштабы формирования совместных предприятий в разных странах зависят от "инвестиционного климата", который представляет собой комплекс факторов, способствующих привлекательности данной принимающей страны для размещения в ней иностранных инвестиций. К основным факторам относятся характер законодательства об иностранных инвестициях; наличие за-пасов природного сырья, возможность его получения для деятельности СП; на-личие квалифицированной рабочей силы; степень развития производственной инфраструктуры; емкость местного рынка; наличие платежеспособного спроса на товары и услуги; конвертируемость местной валюты.

Совместные предприятия широко используются в сфере строительства промышленных предприятий; для налаживания производства новых видов про-дукции; в области разработки месторождений сырья, а также в новых быстро-растущих отраслях (например, в химической промышленности, нефтеперера-ботке, нефтехимии) [9, с. 158].

В настоящее время совместная предпринимательская деятельность меж-дународных промышленных фирм представляет одну из типичных форм транс-национализации производства и капитала и направлена на содействие в про-никновении крупнейших фирм на рынки других стран и в укреплении на них позиций этих фирм.

Изменения, происходящие в мировой рыночной системе, привели к необ-ходимости разработки новой управленческой парадигмы - системы идей и представлений, способной разрешить возникшие в науке противоречия, дать объяснение накопившемуся эмпирическому материалу и открыть путь к даль-нейшему углублению знания.

Переход к новой парадигме осуществляется по схеме "вызов - ответ" и назревает тогда, когда наука оказывается не в состоянии связать воедино и объ-яснить все большее количество фактов и явлений. Действительность бросает вызов науке, и новая парадигма является ответом на него. Ключевыми момен-тами новой управленческой парадигмы являются следующие принципиальные положения.

Отказ классических школ менеджмента от управленческого рационализ-ма, выраженного в убеждении, что успех любой организации определяет преж-де всего рациональная организация производства продукции, развитие специа-лизации, снижение издержек, или, другими словами, воздействие управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первом месте - проблема гибкости и приспособления (адаптивности) к изменениям агрессивно настроен-ной по отношению к организации внешней среды. Именно факторы внешней среды диктуют стратегию и тактику организаций.

Использование в управлении теории систем, которая облегчает задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей [10, с. 155].

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием некоторых переменных, оказывающих влияние на процесс преобразований. К таким факторам относятся структура предприятия, его ресурсы и культура. В составе ресурсов огромную роль играют люди, их знания, способности и искус-ство взаимодействия. Однако хотя эти факторы действуют в границах органи-заций, они не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как состояние организации зависит также от внешней среды.

Использование ситуационного подхода к управлению. Согласно этому подходу поведение организации является ответом на внешние воздействия. Его центральный момент - ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный момент времени. Из этого следует важность приемов выделения факторов, с помощью воздействия на которые можно эффективно достичь цели.

Новая парадигма требует пересмотра принципов управления. Сейчас главное внимание уделяется человеческому (социальному) аспекту управления: направленность менеджмента на человека, на формирование у людей способно-сти к взаимодействию, на повышение эффективности их усилий; менеджмент неотделим от культуры, основан на доверии к людям. Кроме того, менеджмент облегчает коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат. Золотым правилом менеджмента яв-ляется этика в бизнесе.

Основные принципы управления в настоящее время:

 обязательное условие - ответственность;

 терпимость к людям;

 внутрифирменная коммуникация (как горизонтальная, так и верти-кальная);

 методы работы с людьми, обеспечивающие раскрытие их способно-стей и удовлетворенность собственной работой;

 обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

 своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

 этика бизнеса;

 честность и доверие к людям;

 опора на фундаментальные основы менеджмента;

 четкое представление о том, какой должна быть организация;

 качество личной работы и ее постоянное совершенствование [13, с. 75].

Смена управленческой парадигмы известна в литературе как "тихая управленческая революция". Это название появилось в связи с тем, что смена парадигмы не приводит к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента; основные положения старой системы взглядов могут применяться, постепенно приспосабливаясь к новым условиям.

Необходимо сказать также о смене управленческой парадигмы в России в период радикальных преобразований в экономике. Вызовом в данном случае явился крутой поворот в развитии страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно - предпринимательского типа. Ответ - необходимость фор-мирования новой парадигмы, положения которой должны выражать объектив-ные потребности реформируемой экономики и общества в целом; выявить ключевые моменты перехода к рыночной экономике и осуществить его с наи-меньшими потерями для общества.

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: « Ти-пография НОВОСТИ»,2004.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2006

3. Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Об эффективности социального управления // Вопросы философии. - 2005. - №7.

4. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). — М.: Энергия, 2004. — 112 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гарда-рика, 2006.

6. Дейнеко О.А. Эффективность и качество управления машинострои-тельным предприятием. - М.: Машиностроение, 2007

7. Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирова-ние // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2005. - № 1.

8. Захарова Л., Колосова В. Стереотипы в принятии решений молодыми ме-неджерами – производственниками // Проблеме теории и практики управле-ния. 2003.- №2.

9. Зусман В.Л., Зусман А.В. Законы развития и прогнозирования технических систем. Методические рекомендации. — Кишинев: МНТЦ «Прогресс» + «Картя Моловеняскэ», 2007. — 114 с.

10. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 272 с.

11. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч. 1. — Томск: Изд-во Том. ун-та, 2004. — 152 с.

12. Минаев Э.С., Агеева Н.Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИВАКО Ана-литик, 2007.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2007.

14. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005.

15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2004. — 336 с.

16. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. — М.: Мир, 2003.

17. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для ме-неджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2004.

18. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., Прогресс, 2007.

19. Русинов Ф.М. Эффективность управления: наука и практика. -М.: Москов-ский рабочий, 2005.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Издательство « Феникс», 2007.

21. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.

22. Социально-экономическая эффективность управления социалистиче-ским производством: Материалы семинара. - М.: МДНТП, 2005.

23. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разра-ботки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

24. Теория управления социалистическим производством / Под ред. О.В. Козло-вой. - М.: Экономика, 2003.

25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румян-цевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2005.

26. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы тео-рии и практики управления. - 2005. - №6. - С. 33-39.

27. Чернецов Г.П. Модель системного подхода к практическому консультирова-нию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2